对企业而言，员工离职意味着什么呢？
是业务的天崩地裂？
是内部的勾心斗角？
还是从此双方一拍两散老死不相往来？
有没有这样一种可能，员工离职，
对企业和员工，都能做到双赢呢？
想必有不少管理者和HR表示 ☟
不如我们来看看别人是怎么做的？
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30多年前，台塑集团还没有今天这样的成就和地位。一天，一位跟随王永庆多年的得力干将，向王永庆提出辞职。王永庆当然表示不同意，但没过多久，这个得力干将第二次以及第三次跟王永庆提出想要辞职。于是王永庆和他进行了长时间的面谈，追问他再三请辞背后更深层次的原因。原来，另一家企业答应给这个员工一个更高级别的职位，也许诺了让他无法拒绝的收入报酬。他已经跟对方公司签订了工作协议，也已经拿了第一个月的薪水，覆水难收，如果现在反悔，自己在行业中将会名誉扫地。
我想换作任何一个老板听完这番话，内心一定很！生！气！这么多年下来了，你说背叛就背叛？然而王永庆试着平复了心情，开始平静地和这位辞职者分析他要去的那家企业的各种情况，历数该家企业在经营上的利弊和相应的解决之道……王永庆几乎倾囊相授，足足谈了两个多小时。王永庆对他说，“如果你这样这样做，应该可以把那家企业搞好了。你是台塑的人，不要给台塑丢面子。一旦合约到期结束，如果你还愿意，就回来。”长谈间，已经过了中午的饭点，王永庆怕他饿肚子，特地让人给他准备好吃的，吃完最后一餐，送他离开。
为什么要对一个选择了“背叛”自己的下属掏心掏肺？这样岂不是养虎为患？有一个非常经典的理论可以帮助我们回答这个问题：
一个犯罪团伙的两个成员(A和B)被拘捕了，他们完全被隔离开，互相之间绝对没有办法互通消息。警方目前缺乏证据，无法以他们所共犯的主要罪行来将他们定罪。但是警方手里有一些次要证据，可以较轻的罪名判他俩各一年。于是警方对他们分别、同时提出了条件：
1. 如果A和B双方都认罪，那么每人判八年；
2. 如果A和B，一方认罪，另一方抵赖，那么认罪一方可获立即释放，抵赖的另一方判十年；
3. 如果A和B双方都抵赖，那么他们每人各要判一年。
如果是你身处这样的困境，你会做出怎样的选择呢？如果你的同伙和你一样聪明，你又该如何选择呢？：
回到文章开头的场景，王永庆（A）在面对提出离职的得力干将（B）时，千万种方案归结起来不过三个选择：
1. 我要强留他，哪怕违背了员工本人的意愿；
2. 我得不到的，别人也别想要，看我毁了他；
3. 退一步海阔天空，好聚好散吧。
是不是有点熟悉的感觉了？让我们继续来看，作为这个对企业非常重要的员工，他是怎么想的：
1. 老板，我们好聚好散，请你别强留我让我为难。我去意已决。我们来日方长；
2. 老板，如果你非要强留我的话，那也别怪我用其他方式逼你了。
囚徒困境告诉我们单方面的最佳选择并不一定是双方共同的最佳选择。在我们的故事中，A和B做出的任何决策，都会以自己的利益最大化为目的：
对于A来说，强留B的选择看上去利益最大化的。然而所谓“强扭的瓜不甜”，选择强留B则将迎来B的“背叛” —— 消极怠工、捅几个篓子逼你让我离开这样的事是极有可能发生的，这样反而违背了A最初选择强留B的初衷；
第二个选择更是人财两空，还给企业落下了负面的影响：未来谁还愿意加入这样的企业呢？
而第三个选择看似得不偿失，然而在规避了前两个选择的负面影响之外，还能着眼于未来，赢得了未来人才争夺的先机，反而不失为一个上上之选。
事实上，凡事都有两面性。 在员工请辞的过程中，如果企业方能在员工做出最优选择的情况下，以双赢的思维选择助他们一臂之力，帮助他们实现更高的、更大的目标，这样的“以德报怨”则在无形中对双方都形成了一种“合作”。马斯洛需求层次理论模型指出，当达成了“社交需求”和“尊重需求”的情况下，人们会逐渐开始产生归属感，并最终达成“自我实现”。
那么员工的问题来了，你说的这么好听，我怎么完全感受不到呢？
我们想说，员工提出辞职，企业可以尝试努力为员工营造出“归属感”，让员工感受到，即使我不再为你效力，我也愿意在你有困难的情况下出手相助。我们共度难关。王永庆通过倾囊相授他的下属，给予下属“惠”，留住了下属的心。
员工也好，独立的社会人也好，说到底，其实都是各种社会关系和社会资源的总成。任何两个人之间的关系带，基本确定在六个人左右。两个陌生人之间，也可以通过六个人来建立联系。如果一位心存感激的员工离开了企业，他仍然可以在离开企业之后为企业的文化进行宣传，为企业带来客户，与企业建立合作；当企业已离职的员工达到一定数量级，他们会成为可观的社会资源。所以，企业将所有已经离开本企业的员工的心留下，是一个值得攻克的课题。面对这样一份社会关系和社会资源的总和所带来的增量收益，老板和HR们你们心动了吗？
那如何管理离职员工呢？
——是时候考虑建个离职员工群了。
再分享一下领英（LinkedIn）在这方面的历程：
在领英事业发展的早期，霍夫曼（领英创始人）关注的重点是如何有效地引进新人。但是随着公司规模不断扩大，霍夫曼发现，离职人员的数量在迅速增加。同时，在领英服务的平台上，他还发现了很多公司里的离职人员，开始自发发展和组织起了各种非正式的“同事网”。霍夫曼收到启发，在2013年，以公司的名义，开始陆续联络并“召回”那些已离职的员工，设立了领英官方的员工交流平台供大家交流。
今天，不仅是领英，各大公司都开始陆续建立起自己官方的、人数众多的离职员工交流平台。通过平台，有些离职员工给老东家推荐了质量相当不错的人才，有些甚至还把自己成功又推荐了回去，实现了自我更进一步的提升。可以分享给出的数据是，埃森哲已经建立起了超过30000人的离职员工群，宝洁的同事网上也有超过25000人的“人才储备”。在这些数字的背后，不仅仅是老东家对已离职员工曾经为公司做出贡献的肯定，更是一张强大的，不占公司内部任何headcount的“外包员工”资源。作为“台塑人”、“埃森哲人”、“宝洁人”，这些员工在新东家所见见闻和所学之智慧，正在源源不断回流到他们的心，所在的地方。
在未来可预见的时间范围里，当90后、95后将逐渐成为职场上的主力军。 “变化”和“快速”将是主旋律。“留不住人，留心”会成为企业将来在行业中得以立足，跻身行业翘楚最重要的资源和利器。
